《建筑企业数字化升级研究报告》第五章：自营项目如何做好精细化运营管理

 “工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。今天和大 家聊聊建筑企业自营项目如何做好精细化运营管理。

   随着国家监控标准的提升以及外部环境的冲击，联营项目经营风险的加大，现在越 来越多的企业开始把精力转向自营项目开发上，只有真正扎实投入做工程的建筑公司才 可以稳定发展，做强做久。 

   由于体系化的管理经验缺失，在短时间内要建立完全自营的项目管理模式及机制的 难度非常大。特别是当前仍有相当多的企业认为项目管理就是对项目部承包的监管，项 目管理完全依赖于项目经理的积极性及有效性，在这种意识形态下，企业要想做好自营 项目管理就难以实现了。因此，项目自营管理模式及机制的建设将是一项长期的工作。 

   对于以自营项目深度经营的建筑企业而言，跨地区、多项目的发展模式已经成为大 中型建筑企业的普遍现状了，这也给建筑企业管理提出的巨大的挑战和压力。首先，跨 地区带来企业项目管理半径和管理幅度迅速增加，以前本地化发展时老总开车一、两天 就能把所有项目巡检一遍，现在异地化扩张后就不再可能，跨区域所带来的管理幅度扩 大和业务信息传递和沟通效率带来极大不方便。其次，跨地区发展也带来建筑企业规模 的快速扩大，总部往往对项目的管控权责范围开始模糊不清，比如对项目运营过程管到 什么程度？对资金支付管到什么程度？对这些问题往往都很难清晰回答，最终导致的工 作抢着干，有的工作等着干的无序局面，最后，随着建筑企业的规范化发展管理也开始 往专业化、职能化发展，各专业的协同增效和跨职能运营就成为典型问题，而大多建筑 企业对项目运营认知模糊，项目运营往往沦为总经办或是没有实权的计划管理部，项目 运营究竟该管什么？谁来管？管到什么程度？相当一段时间内，国内建筑企业对这个问 题的回答都相对模糊。

   那么，建筑工程项目运营究竟该管什么了？ 

   建筑工程项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展 的初期，粗放是这个阶段的典型特点。结合众多建筑工程项目运营管理的实践经验和研 究总结，我们提出在当前的国内建筑业发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控 进度”和“规划利润”三大层面发力。其中管目标是根据企业战略导向下的经营目标实 现项目维度的运营目标分解，在事前就做好目标的严格分级和管控；控进度是指针对项 目总控计划的关键里程碑节点（一级计划等）进行严格管控；而规划利润属于项目运营 管理的高级阶段，它要求项目运营从项目整个价值链前端（项目投标、成本测算、施工 策划）进行提前管控，已经属于项目运营的事前型管控，这样项目运营可以从源头上进 行项目利润的管控。

管目标：基于公司年度计划、项目计划下的项目年度经营计划

   建筑企业要完成年度经营目标，离不开“事的维度”分解，即从管事的角度聚焦建筑工 程项目计划管理。因此战略落地的关键就也就演变为经营目标下的计划管理。我们从管 控和业务视角，将年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指 标按时间维度分解为年度经营指标和更精细的季月经营指标，而计划管理体系则是对经 营指标的关联和承接，考虑到建筑工程项目典型的跨年度周期特征。因此计划主要按项 目和时间两大维度进行分解。

控进度：控制项目关键节点

  关键节点计划是公司管理高层用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具， 通常可以看成是项目的重大里程碑事件。关键节点计划的设定，能让最稀缺的高层时间 锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。另外关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核。因此关键节点 计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。 

   关键节点管的是经营，因此在关键节点模板设定也是传承企业经营管理的重点内容的， 通过统计发现绝大部分企业的关键节点来自于三个方面：工程的重要节点，影响项目现 金流的节点，影响项目利润规划的工作节点。

规划利润：价值链前端管控

   项目运营除了上述管目标、控进度外，更高层次的管理诉求就是让项目运营管理者成为 项目利润的监护者，而不是项目已经正式启动后到项目竣工入伙的“事后型”管控，因 此项目运营的最高水准是以利润为出发点，对项目全过程进行管控。具体就需要从价值 链前端的阶段性成果进行利润规划管理，其次需要构建项目投资收益的过程跟踪体系， 最终形成事前利润规划、事中利润跟踪和事后利润考核的全过程利润管控体系。需要在 项目运营过程中，由项目运营的负责人对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责 人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题，比如当项目的进度延误与 成本保持之间的两难权衡取舍问题，比如项目运营和成本负责人发现某个招标对应目标 成本 100 万，但现实招标后为 120 万，成本部门要求重新招标，但工程部认为重新招 标势必会影响工程进度延期，那么是减少成本，还是延误进度，这个时候单一的职能部 门已经很难做出判断，而此时运营负责人就需要站在项目全局高度、以利润和公司其他 经营要求为出发点，做出通盘性考虑和选择，最终达成公司整体项目经营目标。 

  自营项目运营管理体系是一个复杂工程，要把这套运营机制有序落地下来，个人认 为必须有以下几个方面机制的保障：

   第一，首先要成立独立的专业从事自营施工的运营管理部门。如果企业规模小或没看准 不想大规模投入，至少也应该有一二个专门从事这项工作的人。特别要找到一位能领导开展这项业务的领军人物。最忌讳的是让原来管理挂靠的团队兼职来做企业自营施工。在企业里，真的想把一件事情做起来做好，有专门从事该项工作的人非常重要，兼职往 往做不好事情。何况自营施工这样重大且难度更大的事儿。 

   第二，企业实际掌舵人在开始阶段要化大量时间和精力倾注到这项业务中去。像公司这 样的经营性组织，掌舵人的精力和心思放在哪一块，哪一块的业务就会得到发展，就容 易成功。反之亦然。在自营业务开始几年里，掌舵人要融入经营团队，一起讨论业务模 式，产品类型，组建职能部门和项目管理团队、选拨人才、干部培养和员工激励、制度 制定与落实、资金筹集调度、风险把控、甚至项目谈判等等。但是，融合不是越权，更 不是干扰，要充满信任地放手让领军人物带领他的团队去大胆工作。 

   第三，逐步积聚能够从事自营施工的人才。自营施工所需的人才类型与挂靠管理的人才 有着很大的区别。挂靠经营中公司派出的技术人才主要从事监督性工作。挂靠模式下公 司并不需要招聘真正懂施工的技术人员和现场管理人员，而只要招聘类似于监理一类的 人即可。而自营施工的模式下，企业和项目部是真刀真枪干的，技术人员和现场管理人 员必须是真正懂工程会干工程的，所以要招聘那些真刀真枪干过工程的，或者具备这方 面潜质的人。 

   这里有个矛盾点难以解决，或者说有个死结难以解开。不能等到这些人才和部门都具备 了再做自营项目，这样那一天永远不会来，企业将死在开始之前。而在这些人才和部门 还不具备的情况下冒然做自营项目，其风险极大，甚至比挂靠项目老板跑路或恶意资金 抽逃还要大，公司很可能死在路上。一个是死在开始之前，一个是死在路上，看企业主怎么选择。 

   第四，组织保证。施工企业开展自营施工，要成立完整的组织，在专门的独立于联营业 务外成立必须的职能部门，组建整建制的项目部，在组织上保证自营施工的成功。公司层面包括工程技术部，质量安全部，商务预算部，采购部等（各公司情况不同，部门设 置会有不同，但功能上基本相同）。项目部层面除了项目经理、项目总工、施工总负责 等岗位外，还要有技术、施工、质安检、预算、资料、采购、收料库管、会计等功能性 科室。企业做工程与老板做工程，一个非常大的区别，部门与岗位必须齐全，不能像老 板干工程那样，请五六个人，大家什么活都干，凑合着把项目干完拉倒。要逐步组建多 个整建制的项目班子。项目部的主要干部或大部份人员是长期在一起共事的，大家共同 从一个项目走向另一个项目。整建制的好处是高效率。大家知根知底，配合起来顺畅， 到了新的项目上能很快形成战斗力，减少扯皮拉钩的事情。对于一家中型施工企业来说， 至少要形成五到十个基本成熟的整建制项目部，才会形成规模效应，产生良好的经济效 益。

   第五，制定完善的制度与工作流程，形成严格执行制度，严格按流程办事的风气。联营 模式的管理也有完备的制度和办事流程，也需要照章办事。但是，两种经营模式需要完 全不同的制度和流程。在联营模式向自营模式转型的过程，除了人才的逐步更替外，制 度与流程的更新也是一个缓慢而让人痛苦的事情。 

   第六，建立数字化运营管理平台，把业务流程与管理制度固化到系统中。包含：项目现 场管理的前期策划，按照工程承包合同的要求，确定科学的施工方案、现场组织及管理 策略，固化到数字化运营平台中;二是企业为项目部赋能，通过数字化运营平台建立一 套良好的运营机制，包含管理流程、技术方案、资金管控要点、采购管控要点、机械台 班管理机制等，这些知识库是项目有序运行的关键;三是通过系统固化项目计划运营管 理体系，把项目总体计划数字化，并相应地建立月计划、周计划的回顾机制，通过数字 化运营平台，辅助项目经理开好月周会，把管理工作落到每一天、每一作业面、作业队或班组、责任工程师及职能人员的工作中，实施现场的精细化管理。四是确保将现场的成本、进度、质量、安全等工作的智能动态监控，出现异常时及时预警，根据权限推送项目经理及相应职能负责人，及时讨论出解决方案并实施调整，以保证项目整体目标的实现。

  项目自营管理模式及机制建设是一个复杂且不断发展的系统，也是一项长期的工 作，只有开始，没有结束，不能一蹴而就，这是推进工程建设企业持续、稳定发展的基 础。

      好了，这一讲就到此为止，这一讲主要与大家探讨建筑自营项目的管理现状及如何 通过数字化方式搭建精细化运营管理体系。自营与联营项目管理体系运营何来后，老板 们能收获什么？下讲我们详聊，敬请关注。