准备好了吗？？？
今天抗揍的小明继续和大家聊一聊关于企业信息化的“大实话”。
正视信息化的专业性
信息化是一个相当专业的工作。举个例子，我们去看医生时会提很多问题，但不会与医生讨论治疗方案本身，这是因为我们不懂医学，无法与医生讨论，只能让医生用通俗的语言把情况说清楚。而面对信息化工作时，很多用户就会觉得自己也学过编程，这事儿很简单，管理员也希望问题是这样的简单。但实际上，IT类的工作是非常专业性的工作，所以正视信息化的专业性，或许是很多企业信息化工作首先需要解决的问题。
中台并不是信息化的标准答案
中台是好的技术和组织方案之一，但中台并不是信息化的标准答案，即中台并不是信息化一定要做的内容。是否要建设中台，要从客观的需求出发，完整评估（复杂、变化快）、规模（大企业）、技术（多系统、烟囱类痛点）、组织形式、管理水平、信息化投资等多方面因素，如果需求很强烈，那么建设中台或许是好的信息化升级方式，但是如果需求不是特别强烈，那可以看看其他更适合的方案，毕竟中台只是众多方案中的一种，中台并不是万能的。
信息化是有钱企业做的事
信息化建设中，不只是系统初期建设需要花钱。上线后，随着企业的发展，系统也需要随需而动，而一动肯定就要花钱，所以系统在长期使用中避免不了产生相应的费用。如果企业因为经营不够理想（缺钱），只想在初期花一些钱，而在使用中一点不投入，该改进的不改进，该升级的不升级，那么系统的使用效果肯定不会太理想。所以，信息化是有钱企业才能做的事。
互联网企业或者IT企业的信息化建设经验往往是很难参考的
信息化建设中，为了快速获得正确方法，规避掉部分已知的风险，会向卓越的企业学习借鉴，但是走在前列的互联网企业的信息化建设经验一般来说都是很难参考的，一方面是本身的业态有区别，另一方面是互联网企业自身具备强大的开发能力，一旦觉得外部的系统不合适，就有可能自己进行开发。而传统企业极少有足够的开发资源来自开发，而且哪怕资源足够，自己开发的成本和回报率也不是一件能让人接受的事。
信息化项目常常都有主导部门
信息化项目常常都有主导的部门，主导部门既是新系统的用户，往往也是系统的重要建设者，所以主导部门对项目的积极性是很高的，而其他相关部门在项目中的内容可能比较少，于是感觉系统本身也不是给他们用的，所以积极性略低。然而毕竟是同一家企业，业务流程是一体和连续的，当期项目很可能需要相关部门的数据，甚至可能需要相关部门根据新系统做出相应的改变，如果相关部门因主观原因导致参与度不高，消极敷衍，很可能导致项目与其相关的内容做的不全面不彻底，完全有可能大大影响到新系统的效能。表面上是主导部门所做项目留下了一些不足，似乎影响的是项目主导部门，但实质上影响的是整个企业。所以希望的是无论是主导的还是非主导的部门，所有部门都应站在整个企业的高度，对企业负责，争先出力，打破部门墙，摒弃小格局，无论承担多少项目内容，每个部门都最大化的为项目贡献价值。一个部门是否重要，真正实质的就在于这个部门能够贡献出多少价值。
善待项目经理
无论甲方还是乙方，项目经理都是份非常不容易的工作，在信息化项目上，项目经理要懂业务、懂技术、懂管理、……，还要情商高，因为可能需要搞定上上下下、左左右右、形形色色的项目干系人，对外有可能需要完成让用户高层由零基础变为信息化专家的碟中谍任务，对内可能需要摆平项目组内顾问之间的性格不合，……；工作更是五花八门，一会儿在需求调研、一会儿又在培训用户，再过一会儿可能干脆亲自敲代码做配置，白天忙项目，晚上写总结做计划，……，所以，请善待每一位辛劳的项目经理。另外，如果项目有一定规模，甲方项目经理建议是让具有一定职务级别的管理人员担任，因为项目上的很多很多事并不是一个项目经理岗位可以推动和解决的，有时各种正副总经理职务才有说服力。并不是说需要级别形成压力，而是面对级别，项目干系人的耐心有时是不一样的，比如与领导的沟通往往会更有耐心；再比如同一件事，领导交办与同事需要协助这两种效果有时也是不一样的；还有厂商的重视程度也很不一样啊。当然，领导具备的更高能力才是项目管理最需要的。
*文章部分内容来源于 猫说信息化
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