《建筑企业数字化升级研究报告》第四章：联营项目如何全面提升对资金与税务的风控能力

 “工程用明建，安心又省钱”，大家好，我是明建云数智研究院王小兵。今天和大 家聊聊建筑企业联营项目如何全面提升对资金与税务的风控能力。 

   

   联营项目是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的项目施工组织管理模 式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济转型过程中出现的一种经营现象，被 建筑法严令禁止，但事实上仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善 与落实，施工总承包企业很快意识到挂靠与转包是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重 大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后，施工企业开 始探索如何规范工程承包行为，规避各类风险，联营项目模式就是在这种情形下应运而 生的。 

    建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型施工企业与中小型私营施工企 业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同 发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了 无以替代的作用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对建筑施工行业来说， 是一个无法回避的话题。但另一方面，其弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、 安全、进度如何保证，如何选择联营伙伴，如何管理联营项目等一系列全新的课题又展 现在项目管理者面前。

1、联营项目的现状及存在的问题

   联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方之间各自为 政，各行其是，在建筑企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各 企业在对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互 相挤兑的极坏现象，致使大型建筑企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事 故频发，造成业主极为不满，导致大型建筑企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农 民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠纷此起彼伏,在引发大型建筑企业不稳定因 素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失风险防范意识，不仅给联营方提 供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管理人员也被“挖走”，有 的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。

2、联营工程项目的矛盾点分析

   工程项目联合经营，联营方无论是私企老板，还是国有大型施工企业，“利益”问 题仍然是矛盾的激化点，联营项目管理困难主要体现在以下几个方面：

一是，不同的企业,在经营观点和经营策略等方面存在差异,在联营项目管理方面容易导致意见的分歧；

二是，联营项目管理层次多,利害关系复杂,项目各成员间可能缺乏信任 ,影响沟通和管理效率；

三是，联营项目内部责任很难化清,容易造成相互推委、扯皮与浪费；

四是，项目施工过程中，联营各方代表倾向于提高自己企业的利益,可能导致矛盾，不利于施工管理。

五是，联营各方派驻人员的技术诀窍、可能会被其他成员获得；如不能通过比较长期的合作、沟通，合作比较困难。

3、联营项目如何降低经营风险？

1）优选优质合作项目与联营伙伴

优选合作项目

   一个合同条件良好的合作项目，是合作成功的基石。选择有良好资金保证和预付款条件的工程进行合作，这样的项目资金到位情况良好，项目建设资金拨付及时，能为工程的 顺利实施，提供先天优良的条件。另外选择具有影响力的项目进行合作，联营项目由于 双方利益的分成必将造成企业利润的降低，经济利益降低但能收到很好的社会效益，对 企业也是一种宣传，能提高企业的影响力和知名度。

优选联营合作方

    选择有实力的合作伙伴，对合作伙伴进行资信调查和评估，这是经营品质提升的需要， 也是联营项目实施好坏的前提条件。以对联营方信用管理为切入口，对联营方的信息采 集要做到全面、准确、真实、合法。联营方应该具备相应的资格与资质；有一定的施工、 技术、质量、安全等管理人员；具备相近或相似的工程合作经历和施工经验；具备良好 的商誉。公司运营正常，社会信誉良好，未曾被建设主管部门通报批评或责令整改，与 其他施工企业合作无不良记录；具备相应的资金实力；有承担交纳投标保证金、履约保 证金和项目流动资金周转使用的能力。这些都是考察联营合作方的必要条件，事为联营 项目的成功运作降低风险采取的必要措施。

4、做好联营项目的过程控制与管理

1）签好联营项目管理目标责任书，规避企业风险

  在经营之初，也就是协议承接某项工程时，首先对于联营项目进行详细的风险评估。对 联营方派驻项目人员的技术水平、素质进行摸底后，对整个项目管理做一个详尽的策划。主要注意项目的合法性，开工手续是否齐全；招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式 能否满足工程正常施工；对于需要垫资施工工程，大型企业要核实联营方是否有实力承 担垫资施工并向大型企业提供有效证明，大型企业不要为联营方出具担保、保函等文件；通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，根据评估把经营管理过程中必然发生 的问题与联营方提出来，并以承诺的形式固定下来；应与联营方商定联营项目管理点数、经营风险抵押金，明确大型企业相关联营要求等事宜，达成共识后签联营协议，要有约 在先。协议中要重点强调大型企业将委派项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人 员，以及大型企业将按照本企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内 容。明确工程进度控制目标、质量目标、安全目标等内容，因为联营方管理人员素质不 一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。盲目进场可能造成人员设备闲置，不能合理有序安排施工队伍进场，造成相关费用增加。因此，转变观念、统一认识、明确责任是联营项目管理的重中之重。同时应建立健全标 准和各种规章制度，以制度来约束人，以经济杠杆激励人，激发项目部全体管理人员人 人参与管理、责任落实至人的意识。这样有利于大型企业对项目实施目标管理，保证合 同履约。通过联营协议确保联营项目获得良好的社会效益和经济效益，规避企业风险。

2）通过数字化项目系统，管好项目资金与税务风险

   一旦项目管理目标责任书签订下来，建筑企业需要一个数字化的项目管理工具，把 项目的全生命周期管理起来，包括：针对收入合同的变更、进度产值核定、开票与收款 的全过程管理；支出类的人材机合同签订、补充协议、合同履约进度、收票、付款的关 键控制点管理；同时在整个过程中把建筑公司与联营合作伙伴的垫付与借款往来、资金 支付环节的风险管控；各类应扣管理费及外派人员费的及时扣回；以下针对联营伙伴提 供的工程款发票是否虚开以及成本结构配比是否合理等做重点管控。实现项目实施的过 程管控，把管理思想落地执行到位。明建云的慧建通就是专门针对联营项目管理特性设 计的，重点帮助建筑企业解决资金风险管控与税务风险管控的问题。帮助建筑企业解决 以下问题：

   以预算来管控建筑公司项目下的合同签订，项目签定量定价合同，提前通过系统的 对应预算科目的用量、总价与本合同及累计已签合同的用量总价对比，结合项目形象进度比例，提示合同的风险。 

   在资金支付时，基于合同、发票、业务凭证、进度信息汇总起来作为资金支付的审 核依据，通过系统集成资金支付的审核标准，资金支付审批时，系统辅助判断资金支付 的风险，再由联营方管理人员审核，最后由建筑企业委派的项目经理签字认可支付。 

   在项目执行过程中，通过项目管理系统做到开源与节流的匹配情况风险提示。规避 项目的经济风险，需要一方面知道联营方的资金去向，一方面控制工程项目债权、债务 的比例。因此，在联营项目风险规避中要做到，建筑企业每向工程项目拨付进度款时， 系统及时提示出当前项目完成产值、债权、债务的比例，是否债权小于债务，实时进行 实际债权与债务的对比分析，以便从中掌握项目财务状况，及时纠正项目财务不良状况。出现异常，建筑企业及时停止拨付进度款，把企业财务风险降到最低。 

   在税务抵扣上，以合同、发票、业务凭证、资金的四流合一及预算使用情况的业务 数据智能生成，实现增值税进项抵扣的系统管控，提前规避增值税虚开的风险。数据智 能集成，可靠性高，且帮助财务人员从繁琐的手工作业中解脱出来，极大提升了工作效 率。

   在应收费用上，通过系统提前将项目费用扣除项参数化，在付进度款时，自动实现 付款时同步扣除各类费用，规避费用扣取随意性的问题，确保应收尽收。 

   好了，这一讲就到此为止，这一讲主要给大家分享了建筑联营项目的管理现状与痛点，探讨如何通过数字化方式实现资金与税务风险管控。随着联营利润越来越薄，现在 建筑企业的自营项目也越来越多，自营项目的运营管理体系如何搭建？管理要点有哪 些，下讲我们详聊，敬请关注。